徐乐江：这个观点是成立的。宝钢在这么多年里建立了和三大矿石供应商的长期协议，在这方面宝钢在过去是受益的。这次转变对宝钢应该说是有冲击，而且冲击不小。显然宝钢要和国内的钢铁企业站在同一条起跑线上。唯一有利的是，在铁矿石运输市场上，我们这么多年的积累，还有一些独到的竞争优势。但对宝钢来说，是挑战也是机遇，过去大家说这方面你起步较早，享受的优惠待遇比较多。现在的情形，就迫使我们要把产品做得更有竞争力。对一个钢厂来说，不管是大高炉还是小高炉，流出来的铁水基本上是同质化的，但生产出来的产品就完全不同了，附加值差别很大，这就是有竞争力的企业和没竞争力的企业，或者发展阶段不同的企业的差异了。比如说，早期我们和新日铁的铁水一样，但是他们能生产汽车板，我们就生产不了。对宝钢来说，要抓住这次机遇，真正把我们的竞争力体现出来，可以说是逼出来，倒逼出来。

记者：现在也有一些人悲观地预测，在这样一个价格体系瓦解之后，未来十年到十五年，国内大型国有钢铁企业可能都要逐渐消亡。

徐乐江：这有点太悲观了。因为对矿山来说，钢厂都不买矿，都瓦解了，矿山也就关门了。所以矿山季度定价机制，也是根据市场的，比如说要定三季度价的时候，它要参照二季度的市场。但是现在矿山垄断，所以它强势。今后市场会发生变化的，如果钢厂在未来10年、15年都经营不下去的话，矿山一定也经营不下去。最终两个行业还是要回到一个理性的市场上来，有利于上下游行业长远健康发展。

记者：每年的铁矿石谈判，未来还要继续，在您看来，一方面我们怎么摆脱三大铁矿石企业对市场垄断所造成的影响，另外一方面我们怎么尽量减少对他们的依赖？

徐乐江：市场经济很有魅力的地方就是市场会发挥调节作用。我和三大铁矿石巨头的CEO说，你们的强势必然会逼得钢厂往上游走。目前全球已经发展到四十几个国家在开始探矿，或者是在做基础物流设施，开始做矿山设施。根据市场经济的规律，供不应求了，就可能导致谋取暴利。但谋取暴利不会持久，一定会有新进入的行业竞争者。我觉得对中国的钢铁业来说，包括宝钢，要走出去，在资源上开展一些投资，勘探能形成生产能力的项目。现在这方面的趋势已经可称之为是如火如荼，我认为这是打破三大家垄断的一个最有效方式。

记者：两年前，您在接受一次媒体采访的时候，曾经提到，宝钢要走出去，当时还希望参股力拓。

徐乐江：上个世纪末，在铁矿石非常不景气的时候，宝钢和淡水河谷合资了600万吨的铁矿石，按现在的说法叫权益矿。权益矿的概念就是卖什么价，这由市场定，但是矿石商的盈利根据我的权益，可以分红。铁矿石涨价，我们也能获利，好处就在于可以对冲矿石涨价。2000年宝钢和力拓合资了1000万吨的权益矿。目前，国内大中型钢铁厂，包括不搞钢铁企业的，很多搞资源行业的都投身于铁矿石这个市场了，这样的话，我觉得未来竞争格局会发生变化。

记者：宝钢打算采取什么样的战略来应对目前钢铁行业面临的严峻挑战？

徐乐江：宝钢三十多年来，通过引进、消化、吸收，现在步入了创新的境界。宝钢从三期项目建设开始，唯一没有干的项目，就是高牌号取向硅钢，当时的设计是7.5万吨。大家都知道宝钢一期工程是从新日铁引进的，但是到1996年我们要去买取向硅钢技术的时候，新日铁说这个技术再卖给你，我们就没有什么看家本领了。宝钢为此开始了为期10年的技术创新历程，2008年，第一卷取向硅钢下线。现在我们的取向硅钢产品，已经可以用于制造三峡发电设备的大型变压器。

记者：精品+规模，这两个词是否能够准确概括二次创业？

徐乐江：比较形象。过去宝钢根据国内需求一直做精品，以国内人无我有为主。比如，马口铁做成易拉罐，中国现在就宝钢能做。宝钢三期上马口铁时，国内也有马口铁技术，但是我们定位了一个最难的DI材，到现在国内还只有宝钢一家能做。

记者：不就是一个啤酒罐吗？我们自己不能生产又能怎么样呢？

徐乐江：对，就一个啤酒罐。说起来好像没有多大意义，不像上天入海的高科技产品，但是和老百姓生活密切相关。对我们搞钢铁的来说，中国人连一个啤酒罐都生产不了，干5.68亿吨钢，不掉价吗？毫无疑问，在经济建设、国防事业方面宝钢也是承担了很多。比如说，核电蒸发器用的690U型管，全球只有三家企业能做，我们去年把它做出来了。有些产品国家需要，但可能在比较长时间里不赚钱，但宝钢必须去做。当然还涉及到国家的武器装备、航空航天事业也一样。我认为，是宝钢义不容辞的，而且也必须做好。

记者：您年轻的时候去日本实习，给您触动最大的事情是什么？

徐乐江：1984年在新日铁实习期间，他们的装备水平对我触动很大，还有就是他们的工人和管理者为企业干事情的精神。那个时候，中国刚从计划经济过来，我们厂里每人都有自行车，但公车从来都没有私车保养得好。但是在日本，员工给企业干活，和给自己干活是一样的，这让我觉得非常震撼。我一直在想这个问题：员工和企业共生存这样的价值观是怎么形成的？我觉得，企业光是追逐效益，员工得不到很好的回报，社会没有得到很好的回报，企业就不可能有长久的健康发展。企业文化是很关键的，文化的力量甚至能够超过规章制度。相隔23年后，我又去了我当年实习的君津制铁所，和我的很多日本老师聚会。他们尽管退休、离开了，但是对企业还是充满很深的感情，这样的企业我觉得是伟大的。

前面我介绍了很多精品的情况，但规模没有讲。对宝钢来说到现在为止，新建项目的机会很有限了。中国钢铁业现在已经产能过剩，宝钢再要发展，唯一的途径就是和国内的钢铁企业联合重组，然后调整结构。不少钢厂的硬件装备已经水平不低了，把宝钢的软实力跟他们的硬实力结合起来，这对宝钢，对钢铁行业今后的发展都是有好处的。

记者：宝钢在兼并重组过程中成功的招数是什么？

徐乐江：第一，各企业在自身发展当中，一定有其独到之处，我们尊重其文化、习惯、传统。第二，在联合重组之前，从它的装备、工艺、人员，到我们后面的规划，都交流得非常充分。第三，定位很重要。我们和上钢联合重组要根据他们所占的市场、资源，还有今后发展的定位，这对其今后走得顺利与否非常重要。装备全部更新了，干部技术人员也去了，但和我们心目中要达到的目标、竞争力还有距离。过去一个企业两万多人，其他的人都分流完了，剩下来大约5000多人，但是真正能够驾驭这套设备技术，有一个能力培养的过程。今天我们还不敢说和上钢联合重组大获全胜。但是对后面进来的两个企业，比如说宁波钢铁，它干的是板材，装备和工艺就走低成本路线，不可能要求它去干和宝钢大院里一样的汽车板精品。但是它干低成本的产品是有竞争力的，一年下来，效果非常不错。这对宝钢后面的联合重组也有借鉴意义，一定要因地制宜，文化融合，发挥协同效应。从宝钢已有的优势和人家的优势互补角度出发，这样联合重组以后，不仅是做大，而且能做强。

记者：国际金融危机的时候，宝钢兼并了宁波钢铁。是迫不得已还是一个新的市场契机？

徐乐江：两者都有。宝钢实际上在宁波有个梦，是上个世纪九十年代初就做的，宁波是块建大钢厂的好地方。我们目前形成的在中国的布局，叫两角一边。所谓两角就是宝钢地处长三角，我们现在又在珠三角和韶钢、广钢重组，还要建湛江项目；一边就是西北边，八钢已进入了宝钢集团，按照国家的经济调整规划，和包钢还在接触当中。重组对我们来说，更多的是机遇的把握。

中国钢铁业下一步要转变发展方式，淘汰落后毫无疑问。能源资源浪费、污染大的落后产能要被淘汰。这里面还有一个布局调整的问题。天津、北京、河北、辽宁、山东等环渤海湾省市，钢材产量达3亿吨，但自己消化不了，50%外销。再看看广东、福建、广西三个省区加起来3000万吨不到，用钢量却很大，一年从北方拉过来的钢材要五六千万吨。然后再看我们的集中度，发达国家，像日本四大钢铁厂家，集中度达到75%；韩国只有两家，集中度将近80%；美国四家接近70%，欧洲也一样。但是，到2009年，我们前十家钢铁企业的产能集中度加起来只有42%，前5家只有29%。

记者：宝钢在寻求重组兼并，有些民营企业就说了，钱也不能宝钢一家赚。

徐乐江：两个月前，我们和中国最大的民营钢铁企业沙钢在北京人民大会堂签了一个战略合作框架协议。我认为，不管是国有还是民营，或者合资，都要按照市场经济规律办事，市场经济的规律就是优胜劣汰。

记者：之前曾听说过宝钢想在2010年的时候，达到1亿吨的产能，现在看来好像不能实现了。

徐乐江：我们从来没有说过在2010年达到这个产能。去年的振兴钢铁企业计划明确提出来，形成三到五家5000万吨以上的特大型钢铁企业，这是一个衡量集中度的坐标体系。但我更认为，这三到五家要真正具有竞争力，不能为了提高集中度而提高，这样才能改变现在中国钢铁业集中度太分散的被动局面。

记者：宝钢在未来中国钢铁行业里，你觉得所占的行业比例大概是多少比较合适？

徐乐江：宝钢新一轮规划到2015年，形成6000万吨的产能，但是我们的目标后面加了一个α。之所以用α，就是说具有不确定性。第一，整个行业发展的趋势到底如何？这个和宏观经济有关系；第二，宝钢实施兼并扩张后的掌控能力到底如何？如果重组后不但对方竞争力没提高，还把宝钢自己给拖下去了，这个显然不是我们的目的。所以，这个α是根据宏观经济、行业发展还有宝钢的能力提升来确定的。在上一轮发展目标制订的时候，我们提出过8000万吨。国际金融危机以后，我们更冷静了，更谨慎了，一定要按经济规律办事。

记者：经历这么多年的重组，您还被评为中国的十大并购人物。在这个过程中，您觉得最难的是什么？

徐乐江：中国的市场经济是改革开放以来才培育、建立起来的，很多地方还在完善过程中。我仔细研究过米塔尔和安赛乐的并购重组。在发达的市场当中，同样是搞钢铁的，可能你的理念，或者是你的经营能力，比另一个钢铁企业的经营者要强，就可能出现第二兼并第一的情况，尽管那是一个很难成的案例，但是米塔尔先生做成了。今天中国并购的市场环境、条件还在培育过程当中。比如，我们和新疆八一钢厂的联合重组，并购很成功，发展也很成功，能够走到今天，最主要是国资委以及新疆自治区政府的观念决定的。新疆自治区领导表示，上世纪五十年代王震等老一代革命者建了八钢，现在交给宝钢，比新疆自己管能够发展得更好，更健康，更有竞争力。

记者：听您说硅钢好像在变压器这个行业使用，这项技术如果我们国内自己不能生产的话，意味着什么？

徐乐江：意味着你受制于能生产的厂家。我到新疆特变公司去走访，新疆特变的董事长就跟我说，他制造变压器的水平上去了，但买不到硅钢。西门子采购日本的硅钢，再转给他，显然这当中增加了费用。变压器能够造了，买不到最基础原材料。第二方面我觉得，硅钢的生产是对一个钢铁企业生产控制、产品质量和技术的综合检验。硅钢的成分控制要求苛刻，如果这个都能做到，我们再干汽车板、家电这些产品，就没有道理做不好。目前，我们的生产设备只能生产9万吨的取向硅钢，但是我们再把这个体系向别的品种推广。今后做别的品种，也能这样，成为一种习惯，我想宝钢整体的水平，包括成材率都会提高。

记者：您作为一个技术派出身的宝钢董事长，过去的经历对您今天的工作有怎样的影响？

徐乐江：我1994年当宝钢副总，在此之前更多的是从事技术和技术管理。到我当副总以后，我感觉自己掌握的知识不够用了，要学的专业知识很多，一个钢铁企业的领导不光会干钢就行，经济效益是衡量干得好坏的客观尺度。我当时向谢企华总经理提出来说，送我去培训吧。所以我在相当长一段时间里，不断地学习我过去没有掌握的知识和本领。后期我很大的精力放在了管理知识的学习上，包括到美国培训，回国后读MBA，以及公司上市以后的现代企业制度和法人治理结构，以及金融知识的学习，人工作一生也就是不断学习的一生。

记者：您身上有技术报国的信念。作为一个这么大央企的负责人，这一个信念是不是成为这个岗位的一个前提条件？

徐乐江：不一定。作为央企的一个负责人，毫无疑问你应当熟悉这个行业的规律。但如果更多地把精力局限于技术的话，恰恰是荒了自己的田，种了别人的地。我今天更多的是需要把宝钢各层的管理者拧成一股绳，充分发挥他们的作用。昨天我们开技术创新大会，请五位“金苹果”专家做报告，在他们的专业领域里，我和他们有很大差距。作为一个央企的负责人不能成为这个行业的外行，必须懂得这个行业的规律，石化石油是一个规律，钢铁是一个规律。但是在今天，仅仅是一个技术专家，是无法胜任这个岗位的。生产经营我关心，但底下各个生产单元哪个高炉出事，哪个辊道不转了，这不是我要关心的事了。我关心得更多的是人民币是不是加息和人民币升值，铁矿石从长协变成季度定价和由此带来的衍生产品等等。

记者：宝钢1978年开始建设，这也是中国改革的元年。这三十年，中国在改革开放，宝钢也在往前发展，我不知道您怎么看待宝钢的发展过程和中国改革开放的关系？

徐乐江：宝钢是改革开放的产物，没有改革开放，就没有宝钢。所以宝钢成长的过程是伴随着中国改革开放发展和壮大的。1994年我们就提出要和国际会计体系接轨。宝钢出去学习培训交流和人家讲技术讲生产讲通了，一年生产干完后，评价体系却讲不通。因为中国有自己的会计体系，所以我们很早就和国际会计体系接轨了。接下来的路，宝钢还会伴随着中国经济的崛起去实现我们的二次创业目标。过去我们打开国门学别人成功的，今天，宝钢除了国内的事做好以外，还有一项重要任务就是走出国门。不仅是把钢材卖出去，在铁矿石方面投资，获取资源，我们还在规划在海外新建钢铁项目，在发展中国家或者在发达国家实施兼并重组，形成我们在海外的钢铁体系、产业体系。我们基本上把国际化分成这三个步骤来分阶段推进。宝钢要融入全球经济，当然也会成为在国际资本市场上市的一个公司。

记者：我们知道2008年的国际金融危机对钢铁行业的冲击非常巨大，宝钢当时的订单也大幅减少。我不知道当时在那种情况下，您作为宝钢的掌舵人，面对的压力有多大？

徐乐江：2008年的国际金融危机来得很突然。9月25日雷曼兄弟倒台以后，实际上从四季度开始，就蔓延到全球。2008年前三季度的时候，我们认为可能是宝钢历史上获利能力最好的一年。宝钢股份当时已完成170亿元的利润，集团公司当时已经完成了346亿元了。还有一个季度，按往常，我们想集团公司可以获利400多亿元，宝钢股份可以破200亿元。但这场危机来得突然，整个行业顷刻之间没有订单了。没有订单，买的铁矿石也用不上。我们长协价一夜之间比现货价高出了一大截，这在宝钢历史上，从没遇到过，压力很大。我记得11月22日，温总理带着部长们来上海调研，在宝钢开了座谈会，看了现场。陪他在现场看的时候，我记得，他讲得最多的一句话是“信心比黄金更重要”。作为宝钢的一把手，我非常能体会这句话。四季度也是宝钢历史上第一次季度亏损。宝钢历史上大概有月亏损的，全年亏损没有过，季度亏损大概也就这一次。在此之前，我读过1929年的大萧条，也读过日本从1990年到2000年的《停滞的十年》，这次是我们自己经历了，刻骨铭心。

记者：宝钢经历了这次危机，您觉得得到最多的是什么？

徐乐江：看到了我们的不足。在此之前，中国的钢铁业有很长一段时间顺风顺水。市场经济不会是一帆风顺的，一定会有它的客观规律起作用，国际金融危机就像当头一棒，把宝钢人给打醒了，所以2009年我们实施了市场倒逼机制，管理变革的力度也很大，目的就是要提高宝钢的应变能力和抗击打能力。

记者：宝钢的二次创业和你们在国际金融危机当中经历的是不是有直接的关系？

徐乐江：就整个宏观经济而言，你这个说法我赞成。中国的钢铁行业我认为到了一个剧烈竞争的时代，应对这一场竞争，恰恰是宝钢提出二次创业的原因所在。这场白热化的竞争可能拉得很长，但是一定会有一个结果，我觉得中国钢铁行业未来的几年到了真正的调整期。尽管随着中国经济的发展，城市化、工业化对钢铁基础原材料需求仍在，但是行业本身发展到了非转变发展方式不可的时候了。否则，守着粗放的发展方式，钢铁工业必然会走入死胡同。（

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